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Technologie im Wandel: Ein Transformations-Ansatz, der funktioniert

Um einen Mehrwert aus der Technologie zu ziehen, müssen Sie mehrere voneinander abhängige Programme gleichzeitig angehen: Für Führungskräfte, die im Rahmen von COVID-19 nach Lehren suchen, ist eines klar geworden: Jedes Unternehmen muss ein Tech-Unternehmen werden. Ob es nun die Umstellung auf Homeoffice Tätigkeiten war, der Anstieg der Online-Nachfrage oder die Zunahme von Cyber-Angriffen – Technologie hat sich zu einer entscheidenden Geschäftsfunktion entwickelt. Diese Realität hat der Modernisierung sowie Transformation der Technologiefunktion eine neue Bedeutung und vor allem eine neue Dringlichkeit verliehen.


Unternehmen können sich lange Projektlaufzeiten und die so oft enttäuschenden Ergebnisse nicht länger leisten, die viele der großen Transformationsprojekte der Vergangenheit behindert haben. Die Technologieführer von heute verfolgen daher schon einen neuen Ansatz, der umfassend genug ist, um die unzähligen Verknüpfungen moderner Technologie zu berücksichtigen; ein Wandel der einen Wert schafft, und der sich selbst finanziert. Wir verstehen diesen umfassenden Ansatz als „Tech Forward“.


Die Herausforderungen der technischen Transformation

Einige Unternehmen beginnen, echte Auswirkungen ihrer technologischen Transformationen zu sehen. Und dabei ist es egal welche Studie man sich hierzu anschaut - etwa 50 Prozent der Unternehmen berichten von moderaten bis signifikanten Auswirkungen hinsichtlich der Realisierung neuer Einnahmequellen, fast 70 Prozent von Auswirkungen auf die Steigerung bestehender Einnahmequellen und fast 80% bestätigen positive Auswirkungen auf die Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen.


Obwohl viele Unternehmen ihre Technologieorganisationen umgestalten, geben aber noch etwa 50 Prozent von ihnen an, dass sie sich noch in der Pilotphase befinden (kleine Technologieteams, die mit fortschrittlichen Technologien arbeiten, aber vom Rest der Technologiefunktion isoliert sind). Um besser zu verstehen, wie eine erfolgreiche Technologie-Transformation aussehen kann – und was die wichtigsten Fallstricke sind – gibt es eine Reihe konsistenter Faktoren, die selbst die vielversprechendsten Technologietransformationen zunichte machen.


Im Folgenden dazu drei der häufigsten Fehler im Ansatz der Technologie-Transformation:


Fehlen einer langfristigen Strategie: An Initiativen zur Technologie Transformation mangelt es nicht - alle sind stets mit guten Absichten und vielversprechenden Ergebnissen verknüpft. Aber allzu oft konzentrieren sich Unternehmen auf eine ganze Reihe von Initiativen, ohne die entscheidenden Abhängigkeiten zu berücksichtigen, die den Wandel letztendlich erst ermöglichen. Die einfache Migration von Systemen in die Cloud, ohne zum Beispiel auch Cyber-Strategie, Agile und DevOps Arbeitsweisen durchdacht zu haben, wird ein Unternehmen nicht in der Lage nicht in die Lage versetzen die Automatisierung, Skalierbarkeit und Flexibilität Cloud-basierter Systeme zu nutzen.


Die Kehrseite der Medaille ist, dass Aktivitäten in einem Bereich unbeabsichtigte Folgen in einem anderen haben können um dann ggf. miteinander verbundene Systeme trennen oder gar deaktivieren. Erfolgreiche Unternehmen hingegen identifizieren Systemabhängigkeiten explizit und managen sie bewusst, damit der volle Umfang der potenziellen Vorteile ausgeschöpft werden kann. Wir haben hierzu schon in unserem Beitrag “Transformation: Unternehmensmodelle im Wandel” berichtet: Die Abkehr von einer strikten Ausrichtung an Projekten, hin zu dem Denken in Business Modellen unter Einbezug der Mitarbeiter.


Kein Link zum Mehrwert für das Unternehmen: Ständig kommen neue Technologien auf den Markt, von denen viele mit verlockend Versprechungen die Probleme der Technik versprechen lösen zu wollen. Leider haben viele dieser „glänzenden Lösungen“ nur einen begrenzten Wert für das Unternehmen. Sei es aufgrund eines begrenzten Anwendungspotentials der Technologie im Unternehmen, oder der Unfähigkeit den Wert einer solchen Technologie für das Unternehmen zu kommunizieren.


Top-Unternehmen entwickeln stattdessen bewusst ein an das Geschäft gebundenes Governance-Programm, das jede Initiative auf ein explizites GuV-Ergebnis stützt und spezifische Metriken einbaut. Auch hier gilt wieder die Abwendung vom Projekt-Denken, hin zu konkreten Geschäftsmodellen, um so den Fortschritt im Hinblick auf konkrete zu verfolgen. Dies wird in einer Welt nach COVID-19, aufgrund nun knapper Budgets und der Wichtigkeit des Return-on-Investment (ROI) unerlässlich in den Vordergrund rücken (mehr erfahren).


Betriebskosten und Mehrwert im Blick: Technologie-Transformationen sind teuer. Wenn ihr ROI zu weit in der Zukunft liegt oder schlicht enttäuscht, werden kritische Investitionen oft erst einmal zurückgezogen. Aber es geben auch anders: Erfolgreiche Transformationen hingegen gründen auf gezielten Aktivitäten ein, die schnell Wert freisetzen. Zu diesen Aktivitäten können agile Sourcing-Strategien, die Bereinigung des Portfolios oder die Optimierung der Auftragsbearbeitung gehören – Änderungen, die oft erhebliches Potential freisetzen.


Wie eine „Tech-Forward“-Transformation aussieht

Aufgrund unserer Erfahrung bei der Unterstützung von Unternehmen bei komplexen Technologie-Transformationen ergeben ein breites Spektrum an Erkenntnissen, Best Practices und Richtlinien. Wir haben sie zu einem „Tech-Forward“-Modell synthetisiert, das drei miteinander verbundene Themen hervorhebt, in denen sich zehn spezifische Aktivitätsbereiche befinden. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Identifizierung der Aktivitäten selbst nicht die wichtigste Erkenntnis ist – Führungskräfte werden mit den miesten, wenn nicht allen, Aktivitäten vertraut sein. Dieses technologieorientierte Modell hat sich jedoch als äußerst nützlich erwiesen, um Unternehmen dabei zu helfen, das Ausmaß der erforderlichen Veränderungen zu verstehen und wechselseitige Abhängigkeiten über Themen und Aktivitätsbereiche hinweg zu durchdenken.


Thema Nr. 1: Eine neu gedachte Rolle für Technologie, die sich auf das Geschäft konzentriert

Effektive Technologiefunktionen unterhalten enge Verbindungen zu anderen Geschäftsfunktionen. Die besten Führungskräfte gehen jedoch noch einen Schritt weiter, nämlich das die Technologie selbst das Geschäft vorantreibt. Dies erfordert eine Neuinterpretation der Rolle der Technologie durch technologieorientierte Geschäftsmodelle (Aktivität Nr. 1), ein produkt- und plattformzentriertes Betriebsmodell mit tief verwurzelter strategischer Mittelzuweisung (Aktivität Nr. 2) und Technologiefunktionen, die zum Abbild einer digitalen Customer Journey werden (Aktivität Nr. 3) aufgrund ihrer einzigartigen Perspektive auf Funktionen wie Marketing, Vertrieb und Betrieb.


In Organisationen, bei denen die Rolle der Technologie wirklich neu durchdacht wurde, verändert sich auch die Verantwortung der Führungskräfte. Diese Art der Transformation nimmt Zeit in Anspruch und findet deutliche Beschleunigung, wenn auch die beiden anderen Themen aktive Berücksichtigung zu finden. Der Anspruch an Technologie zur Steigerung des Geschäftswerts muss jedoch im Voraus explizit definiert werden, da sonst die Ergebnisse, wie dies oft der Fall ist, zu kurz kommen.

 
  • Produkt- und plattformzentriertes Betriebsmodell

  • Strategische Mittelzuweisung

  • Technologiefunktionen mit einem Abbild der digitalen Customer Journey

 

Thema Nr. 2: Ein auf Flexibilität und Geschwindigkeit ausgelegtes Bereitstellungsmodell für Technologie

Eine der Zeit entsprechende, moderne Bereitstellung von Technologiefunktionen ist so ausgerichtet, dass sie mit den sich schnell entwickelnden Bedürfnissen von Kunden und Mitarbeitern Schritt halten. Mit agilen Methoden priorisieren und führen Tech-Teams diejenigen Aktivitäten durch, die das größte Potenzial haben. Das wiederum hilft den Unternehmen, auch die gewünschten Leistungssteigerungen zu erzielen (Aktivität Nr. 4). Cloudbasierte Dienste beschleunigen die Bereitstellung und stabilisieren andererseits die Technologieumgebung durch die Art der Automatisierung von Entwicklungs-, Test- und Bereitstellungsprozessen (Aktivität Nr. 5).


Um die Qualität und Effizienz dieser Arbeitsabläufe zu verbessern, sind die Ansprüche an den Ingenieure maßgeblich gestiegen; in seiner Rolle trägt er die Verantwortung für das Engineering von unternehmens- / produktkritischen Funktionen (Spiel Nr. 6). Ingenieure arbeiten heute in Netzwerken mit einer Vielzahl von Lösungsanbietern zusammen. Die Bandbreite an Schwerpunkten kann dabei unterschiedlicher nicht sein: Cloud Anbieter, Software-as-a-Service (SaaS)-Unternehmen bis hin zu Nischen-Engineering-Unternehmen und Systemintegratoren. Durch diese Art von Technologie-Netzwerken wird agile Innovation und auch eine kontinuierliche Erweiterung von Fähigkeiten erst möglich. Es gilt daher die Technologie-Partner an sich zu binden und sie aktiv in die Geschäftsentwicklung mit einzubeziehen (Aktivität Nr. 7), anstatt zu versuchen den Wissensvorsprung allein durch interne Kapazität zu kompensieren.

 
  • Konkrete Zielvorgaben für die gewünschte Leistungssteigerung

  • Nutzung einer zentralen Innovations- und Entwicklunsgplattform

  • Klares Bild zu unternehmens- / produktkritischen Funktionen

  • Nutzung von Technologie-Netzwerken zur Kompensation von Engpässen

 

Thema Nr.3: Eine zukunftssichere Grundlage von Kerntechnologien, die Innovation, Zusammenarbeit und Sicherheit unterstützen

Innovation im Bereich der Kerntechnologien eines Unternehmens kann erhebliche Leistungsvorteile bieten: etwa die gezielte Erweiterung des Produktportfolio um digitale Funktionen, regelmäßige Bereitstellung neuer Produktionsversionen und häufigere Upgrades, usw. Dazu benötigt es modernen Systemlösungen mit einer flexiblen Architektur, die aus in sich geschlossenen Anwendungen besteht. Durch einfach zu konfigurierende Schnittstellen (APIs) sind diese Funktionen miteinander verbunden (Aktivität Nr. 8).


Dabei sollte ein moderner Technologiekern für die Daten- und Analysesysteme, die Teams im gesamten Unternehmen mit hochwertigen Informationen und leistungsstarken Tools versorgen. Diese Tools geben dann die notwendigen Einblicke in die Interaktion von Kunden und den Produkten; davon lassen sich wiederum individuelle Präferenzen ableiten, oder sie geben Anstoß für die innovative Entwicklung von Anwendungen Benutzererfahrung zu steigern (Aktivität Nr. 9).


Außerdem ermöglicht es den Technik Teams, Sicherheits- und Datenschutzmaßnahmen bei der Entwicklung von Lösungen parallel zu integrieren, anstatt sie nach Abschluss der Lösungsentwicklung erst hinzuzufügen. Dieser Ansatz beschleunigt die Bereitstellung erheblich, während die Informationssicherheit erhalten oder sogar verbessert wird (Aktivität Nr. 10).

 
  • Verknüpfung aller Funktionen im Gesamtkontext der Transformation

  • Nutzung von Daten- und Anlagenanalyse für die Entwicklung neuer Anwendungen

  • Parallel-Entwicklung von Sicherheits- und Datenschutzmaßnahmen

 

Die Herausforderung bei der Anwendung dieses Modells liegt nicht nur in der Koordination der Interdependenzen, so anspruchsvoll das auch sein mag; es liegt an der Abfolge der Transformationsprozesses, damit dieser auch entsprechend schnell seinen beabsichtigten Wert entwickelt. Es ist wichtig, dass eine Tech-Transformation innerhalb eines Jahres einen Mehrwert liefert; alles was länger dauert baut zunächst Skepsis auf und die Unterstützung verblasst. Um diese Wertorientierung zu ermöglichen, sollte die Roadmap für die Transformation in einer Reihe aufeinander abgestimmter Maßnahmen gestaltet werden. Diese Roadmap sollte innerhalb von drei bis sechs Monaten abgeschlossen sein.




Beispiel: Tech-Forward in Aktion

Ein Anlagebauer transformiert seine Technologiefunktion, um ein besseres Kundenerlebnis zu unterstützen

Eine Unternehmen im Bereich Anlagenbau begann zunehmend Geschäfte an die Konkurrenz zu verlieren, da die Wettbewerber aggressiv neue und bessere digitale Features und Produkte einführten. In enger Zusammenarbeit mit Geschäftsleitung und anderen Geschäftsbereichsleitern stellte man fest, dass die eigene IT nun auch eine Reihe digitaler Kanäle und Produkte schaffen musste.Die Ziele waren schnell gesteckt: die Kundenbindung steigern, das Kundenerlebnis mit dem Produkt verbessern und neue Einnahmequellen generieren (Aktivität Nr. 1).


Mit dieser Formulierung, neue digitale Produkte zu schaffen um das Geschäft zu stabilisieren, war man bereit, mit der Entwicklung zu beginnen. Aber man nahm zur Kenntnis, dass Fortschritte nur möglich sein würden, wenn die Unternehmens- IT die Art und Weise ändert, wie Produkte entwickelt werden, die die Kunden tatsächlich wollen (Aktivität Nr. 3).


Dies wiederum machte es notwendig, die IT Organisation besser im Unternehmen zu integrieren, um sicherzustellen, dass die Technologieprodukte auch einen Wert liefern (Aktivität Nr. 2). Darüber hinaus sollte das auch sicherstellen in der Umsetzung schnellere Fortschritte zu erzielen.


Ohne diese Änderungen wusste man, dass das Unternehmen Verzögerungen und Probleme stoßen würde, wie man sie in vorherigen Technologieprodukte wahrgenommen hatte. Ausgehend von diesem Verständnis arbeitete man zunächst ein neues Betriebsmodell aus, das die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensbereichen nachhaltig verbessern sollte. Dazu schuf man beispielsweise einen zentralen „Einstiegspunkts“ für alle Technologieanfragen und häufige Meetings, um diese dann individuelle zu prüfen, zu priorisieren und in den Kontext der Technologie-Roadmap zu integrieren.


In regelmäßigen Abständen überprüfte man die Tech-Roadmap mit der Geschäftsstrategie. Mit Fast-Track für Produktanfragen war es möglich Aufgaben, die keinen großen Aufwand erforderten, unkompliziert in den Entwicklungsprozess einzusteuern, ohne einen monolithischen Freigabeprozess durchlaufen zu müssen, wie das zuvor der Fall war.


Gleichzeitig implementierte man eine neue, agile Produktentwicklungsplattform (Aktivität Nr. 4); auf diese Weise war es möglich bei funktionsübergreifenden Aufgaben die notwendigen Ressourcen aus den entsprechenden Fachabteilungen mit ihrer Besonderen Kenntnis und Erfahrung in den Entwicklungsprozess zu integrieren.


Um durchgängig Geschwindigkeit und Dynamik im Innovationsprozess zu gewährleisten, wurden die Teams in der Anwendung agiler Arbeitsmethoden geschult, wie z. B. das Aufteilen von Initiativen in zweiwöchige Projekte (Sprints), das Pilotieren neuer Produkte (um Rückmeldungen von Nutzern zu erhalten), und das schnelle Testen der betrieblichen Effektivität vor der Skalierung.


Mit Design Thinking Workshops schaffte man sich außerdem ein klares Bild der wahren Kundenbedürfnisse und Schwachstellen im System. Erste digitale Angebote konnten daraufhin erfolgreich und im Rahmen des Budgets eingeführt werden – und das drei- bis fünfmal schneller als ähnliche Technologieprojekte in der Vergangenheit.


Während nun der Innovationsprozess erfolgreich angestoßen war konnte man den Fokus auf ein weiteres Cluster kritischer Abhängigkeiten richten: Skalierung Cloud-basierter Dienste (Aktivität Nr. 5), Modernisierung und Migration grundlegender Systeme zu Micro-Services (Aktivität Nr. 8) und Nutzung von Daten für das Auffinden neuer Potentiale (Aktivität Nr. 9).


Dazu kam ein Team aus Ingenieuren und IT-Experten zusammen, um u.a. Probleme mit der Systemzuverlässigkeit und deren Ursachen zu antizipieren. Sie nahmen die dringendsten Aufgaben wurden dann zuerst in Angriff genommen und die verbleibenden Aufgaben danach entsprechend priorisiert. Mit eine regelmäßigen Überprüfung der umgesetzten Aufgaben wurde sichergestellt, ob die Fixes funktionierten oder man nutze so die Möglichkeit schnell einzugreifen, um Fehler zu korrigieren.


Gleichzeitig modernisierte ein anderes Team grundlegende Systeme, indem es eine auf Microservices basierende Architektur für alle Neuentwicklungen entwickelte. Um diesen Wandel zu ermöglichen, also neue digitale Lösungen einfacher zu integrieren und die Markteinführungszeit zu verkürzen, begann man eine Cloud-basierte Plattformen zu nutzen.So war man in der Lage Cloud-basierte Datendienste zu verwenden, um Daten schnell zu verarbeiten und zu analysieren, was wiederum dazu führte neue Potentiale zu identifizieren.



Erfolg bei der Technologie-Forward-Transformation

Um die Abfolge der Aktivitäten in der Transformation richtig zu gestalten, müssen sich Führungskräfte darüber im Klaren sein, welches Ziel sie verfolgen wollen und wo die aktuellen Fähigkeiten der Organisation liegen. Unternehmen haben oft ein unvollständiges Bild dieser beiden Elemente: was mit Verwirrung in der Führungsetage beginnt lässt dann eine technische Transformation scheitern, bevor sie überhaupt begonnen hat.


Um die Tech-Transformations-Roadmap eines Unternehmens zu entwerfen, finden wir die folgenden Fragen besonders hilfreich:

  • Welche Erwartungen haben Sie an die Technik?

  • Welche strategischen Ergebnisse sind am kritischsten (z. B. Geschwindigkeit und Qualität der Lieferung)?

  • Welches sind die dringendsten Schmerzpunkte und was verursacht sie?


Die folgenden Fragen helfen Führungskräften, den aktuellen Stand der Technologiefunktion und ihre Erfahrungen mit Transformationsprogrammen zu verstehen:

  • Welche der zehn oben genannten Aktivitäten des Tech-Forward-Ansatzes, finden heute bereits in ihrer Organisation Anwendung und welche Reife haben sie?

  • Steht die Transformation der Technologie in ihrem Unternehmen an einer der obersten Prioritäten? Wenn nicht, warum nicht?

  • Wie gut unterstützt ihr Technologieportfolio die strategischen Ziele oder digitalen Ambitionen Ihres Unternehmens?

  • Welche Anstrengungen zur technischen Transformation hat Ihr Unternehmen bisher unternommen? Welche Wirkung haben sie sie erzeugt? Was ist gut gelaufen und was nicht?

  • Welche Faktoren könnten das Tempo in der technischen Transformation einschränken? Gibt es ein konkretes Budget, das ihr Unternehmen bereit ist in die Tech-Transformation zu investieren?


Die aktuelle COVID-19-Krise hat natürlich einen erheblichen Einfluss darauf, wie Führungskräfte in Unternehmen Entscheidungen zu treffen haben. Aber trotz des erhöhten Kostendrucks ist aus unserer Sicht die Dringlichkeit über Transformation nachzudenken bzw. Sie konkret anzupacken noch nie so dringend wie heute - und mit den Anforderungen an innovative Technologiefunktion sind auch die Chancen gewachsen.


Mit einer vorausschauenden Planung, die sich auf den Geschäftswert und die sorgfältige Bereitstellung neuer Produkte oder Services konzentriert, kann ein Unternehmen seine Kerntechnologie voranbringen und die Fähigkeiten erlangen, in herausfordernden digitalen Märkten erfolgreich zu sein.


Ob mit einem ersten Requirements Engineering oder eine ganzheitliche Strategieausarbeitung bietet Lean.IQ ein umfassendes Lösungskonzept für ihren Transformationsprozess.

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