Wie viel Geld ein Unternehmen ausgibt und wo es das Geld ausgegeben wird, sind Fragen, die ganz unterschiedlich beantwortet werden müssen. Eines scheint jedoch offensichtlich: Unternehmen aller Branchen haben Raum für Wachstum bei der Optimierung des „Return on Capex“. Die grundlegenden Fragen, wie viel Geld ausgegeben werden soll, wofür es ausgegeben werden soll und wie die Investition in reale Renditen umgewandelt werden kann, müssen radikal anders beantwortet werden.
Investitionsausgaben – nie weit weg von der Agenda eines CFOs – haben in letzter Zeit mehr als die übliche Aufmerksamkeit erhalten. Ein Grund ist oft schiere Größe der Ausgaben. Die weltweiten Investitionsausgaben belaufen sich derzeit auf mehr als € 10 Billionen pro Jahr und werden laut dem Finanzanalyseunternehmen IHS Global Insight in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich um ein Drittel steigen, was ungefähr der Größe der heutigen US-Wirtschaft entspricht.
Diese aggregierten Zahlen führen zu Millionen von Investitionsentscheidungen, die von Unternehmen weltweit getroffen werden – Entscheidungen, die in beispiellosen Zeiten der Unsicherheit getroffen werden müssen, da Unternehmen und CFOs durch regulatorische Änderungen, staatliche (Anregungs-)Programme, schwankende Rohstoffpreise und Wechselkurse und disruptiven Technologien. Trotz oder gerade wegen dieser unsicheren Zeiten bieten sich auch für Unternehmen, die den Vorteil der Flexibilität bei ihren Kapitalplanungsentscheidungen haben, außergewöhnliche Chancen.
Mehr als das Investitionsniveau – dessen Höhe von Jahr zu Jahr variieren kann – sind die Abschreibungsniveaus ein guter Indikator für diesen entscheidenden Faktor für den Geschäftserfolg (siehe Abbildung 1). Da die Investitionsausgaben einer der wichtigsten Treiber für die langfristige Rentabilität sind, werden die kurzfristigen Auswirkungen von Anpassungen auf der Investitionsebene häufig unterschätzt. Während eine Änderung des Investitionsniveaus unmittelbare Auswirkungen auf Cashflow und Liquidität hat, tritt der GuV-Effekt mit einer gewissen Verzögerung ein, abhängig von der durchschnittlichen Abschreibungsdauer und der Zeit bis zur Realisierung der entsprechenden Top-Line-Effekte. Wenn die Kapitalmärkte jedoch die Reihe zukünftiger Cashflows diskontieren oder Multiplikatoren auf die prognostizierten Gewinne anwenden, können sich die Auswirkungen auf den Barwert – oder den Shareholder Value, wie er sich in den Aktienkursen widerspiegelt – sehr schnell manifestieren. Daher haben sich Analysten verstärkt auf Investitionsstrategien und die daraus resultierenden Cashflow-Indikatoren bei Unternehmensbewertungen konzentriert. Durch die Bewertung der Renditen im Vergleich zu den Kapitalkosten können sich Leistungskennzahlen aufgrund von Bilanzverlängerungen schnell verschlechtern, bevor erwartete positive GuV-Effekte eintreten.
Während die interne Liquidität und der externe Kapitalmarktdruck zunehmen, gibt es in vielen Branchen Möglichkeiten zur Optimierung des Investitionsmanagements. Weltweit verbreitete Bewertungstechniken basieren auf dem Grundkonzept der Diskontierung zukünftiger Mittelzuflüsse (Erträge) mit einem Zinssatz, der die risikoadjustierten Kapitalkosten widerspiegelt, um den resultierenden Barwert mit dem erforderlichen Mittelabfluss (Aufwand) zu vergleichen. Wenn der resultierende Nettobarwert (NPV) positiv ist, bedeutet dies "go"; wenn nicht, bedeutet es "no go". Das ist die Theorie. Die Realität für CFOs ist jedoch nicht so einfach. Folgende Bereiche und Folgefragen haben zu einigen schlaflosen Nächten geführt:
Ausgabenvolumen: Wie viel soll ausgegeben werden?
Kapitalallokation: Wofür soll es ausgegeben werden?
Projektabwicklung: Wie verwandeln sich Ausgaben in echte Renditen?
Angesichts der Herausforderungen und der potenziellen Chancen ist es für Unternehmen und CFOs mehr als an der Zeit, „den Investitionshebel zu ziehen“.
Der erste Schritt besteht darin, eine schnelle Bewertung der verschiedenen Investitionsprogramme durchzuführen, um das Projektportfolio zu bereinigen. Dies ist hilfreich, um die unternehmensweite Transparenz zu erhöhen und schnelle Erfolge zu erzielen. Das bestehende Investitionsportfolio wird nach zwei Dimensionen kategorisiert: Status der Investition und Bewertung des jeweiligen Projektwerts – Feststellung, ob das Projekt wertsteigernd und betriebsnotwendig ist. Basierend auf der Bewertung werden Maßnahmen festgelegt; aus der Bewertung und der verbesserten Transparenz können Unternehmen ihre Investitionsausgaben im ersten Planungsjahr und danach bereits signifikant zu reduzieren oder umzuschichten.
Jetzt sind wir bereit, den Investitionshebel zu ziehen, indem wir alle drei Bereiche – Ausgabenvolumen, Kapitalallokation und Projektabwicklung – mit einem umfassenden langfristigen Zielmodell anvisieren. Im Folgenden finden Sie eine Diskussion zu jedem.
1. Ausgabevolumen: Wie viel sollte ausgegeben werden?
Die Bestimmung des richtigen Investitionsniveaus kann eine entmutigende Aufgabe sein. Ein beliebter und bewährter Ansatz ist das Benchmarking von Wettbewerbern. Während Benchmarking in vielen Bereichen im Zusammenhang mit Betriebsausgaben gut funktioniert, ist der Ansatz bei Investitionsvergleichen jedoch nicht so erfolgreich. Denn unterschiedliche Investitionszyklen können Jahresvergleiche erschweren und irreführend machen. Darüber hinaus ist die Zusammensetzung der Investitionsausgaben zwischen den Unternehmen äußerst heterogen, da verschiedene Grundsätze für die Kapitalisierung von Dienstleistungen, Aufteilungen in Wachstums- und Ersatzinvestitionen und andere angewendet werden. Darüber hinaus können auch Grad und Art der Ausgliederung oder unterschiedliche Abschreibungszeiträume die Vergleichbarkeit der Ergebnisse erschweren. Vor allem die Aggregationsebene des bekannten „Capex-to-Sales“-Verhältnisses ist so hoch, dass aus High-Level-Benchmarks nur wenige Erkenntnisse gewonnen werden können.
Wir stellen fest, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Investitionszuweisungen weiterhin auf isolierte Bottom-up-Anfragen stützen. Die daraus resultierenden Silo-Mentalität und der Mangel an unternehmensweiter Transparenz ersticken oft die Bemühungen um eine integrierte Kapitalplanungsprozesse von Unternehmen. Es gibt einen vertikalen Fokus auf die Verwaltung eines Projekts nach dem anderen innerhalb einer bestimmten Geschäftseinheit, anstatt einen horizontalen Fokus auf die Verwaltung eines Projektportfolios.
Ermittlung der „richtigen“ Höhe der Investitionsausgaben. Um die richtigen Investitionsausgaben zu bestimmen, ist ein integrierter und iterativer Kapitalplanungsprozess über mehrere Jahre erforderlich, der organisatorische Einschränkungen bei der Durchführung von Projekten und finanzielle Einschränkungen bei der Beschaffung von Barmitteln zu günstigen Bedingungen berücksichtigt.
Disposition von Investitionsausgaben. In den meisten Branchen machen Ersatzinvestitionen einen großen Teil des gesamten Investitionsbudgets aus. Bei der Bestimmung des richtigen Investitionsniveaus eignet sich dieser Bereich für jede Art von Benchmarking, da er von potenziell großen Unterschieden in den Wachstumsinvestitionen entkoppelt ist, für die es schwierig wäre, ein gutes oder ein schlechtes Investitionsniveau zu bestimmen. Die Höhe der Wachstumsinvestitionen hängt weitgehend von der jeweiligen Strategie, dem Projektportfolio, den verfügbaren organisatorischen Ressourcen oder der Präferenz für Greenfield-Unternehmen gegenüber M&A ab, sodass keine Rückschlüsse auf die richtige Höhe möglich sind. Andererseits kann der Vergleich der Ersatzinvestitionen Aufschluss über die Ursachen von Unterschieden im Anlagenumschlag und über die Effizienz von Anlagenoptimierungsprogrammen geben. Durch den Wechsel von zeitbasierten zu risikobasierten Austauschzyklen lassen sich typischerweise erhebliche Einsparpotenziale ableiten. Wiederbeschaffungen resultieren dann nicht mehr aus der abgelaufenen Nutzungsdauer, sondern aus der statistischen Zuverlässigkeit und dem wirtschaftlichen Ausfallrisiko eines Vermögenswerts. Um die Gültigkeit von (Ersatz-)Capex-Benchmarks sicherzustellen, ist es von entscheidender Bedeutung, einheitliche Kriterien zur Trennung von Ersatz- und Wachstumsinvestitionen beim Benchmarking anzuwenden. Diese Trennung muss anlagen- oder anlagenklassenspezifisch erfolgen (z. B. kann der technologische Fortschritt zu einer zumindest teilweisen Umgliederung eines veralteten Anlagenersatzes in Wachstumsinvestitionen aufgrund verbesserter Effizienz führen). Darüber hinaus ist es erforderlich, die Granularität beim Vergleich von Investitionselementen wie Produktionsmaschinen, Gebäuden, IT oder Außendienstausrüstung zu erhöhen. Je nach Branchenähnlichkeiten kann es erforderlich sein, in ausgewählten Bereichen wie der Art der IT-Ausstattung noch tiefer einzusteigen. Darüber hinaus müssen die Vergleiche für mehrjährige Zeiträume durchgeführt werden, jedoch nicht weniger als drei bis fünf Jahre. Die Auswirkungen von Capex-Opex-Verlagerungen – zum Beispiel Asset-Outsourcing und Kapitalisierung von Dienstleistungen – können erheblich sein und am besten durch die Kombination von Capex mit Opex-Benchmarks berücksichtigt werden. Mit dem Kenzahlen-Management Tool von Lean.IQ können wir ihnen bei Bedarf gerne eine individuelle Lösung vorstellen.
Die Migration zu risikobasiertem Asset Management (RBAM) kann die erforderlichen Ausgaben für die Wartung und den Austausch von Assets reduzieren. Sowohl die Wiederbeschaffungskosten als auch das Ausfallrisiko von Vermögenswerten können optimiert werden, indem die Investitionen auf wichtige, aber weniger zuverlässige Vermögenswerte konzentriert werden (siehe Abbildung 2). Die Asset-Zuverlässigkeit ermitteln wir anhand von Ausfall- und Altersstatistiken (digitales Condition Monitoring), die uns altersabhängige Ausfallraten darstellen.
Die Bedeutung des Assets in einem Wertschöpfungsprozess ergibt sich aus dem zu erwartenden wirtschaftlichen Schaden im Falle eines Ausfalls. "Wirtschaftlicher Schaden" bezieht sich unter anderem auf Reparaturkosten, entgangene Einnahmen, behördliche oder vertragliche Sanktionen, Schäden an Personen, Sachen oder Natur sowie Imageverluste. Auf Basis dieser Zuverlässigkeits- / Wichtigkeitsbewertung erarbeiten wir Gesamtersatzstrategien, die anhand ihrer erwarteten langfristigen Kosten- und Risikoentwicklung bewertet werden. Es wird eine optimale Strategie entwickelt, die auch regulatorische und budgetäre Beschränkungen berücksichtigt.
Ein Unternehmen sollte jede Investition tätigen, die sämtliche organisatorische Hürden in den Schatten stellt, solange es in seine Gesamtstrategie passt. Klingt trivial – ist es aber nicht. Nur wenige Unternehmen stellen die radikale Bottom-up-Frage: Wie viel Geld brauchen wir, um qualifizierte Projekte zu finanzieren? Stattdessen wird oft eine Top-Down-Antwort basierend auf historischen Niveaus und High-Level-Benchmarks gegeben, wodurch möglicherweise zahlreiche wertschöpfende Projekte gestrichen werden, bevor sie überhaupt beginnen.
Unternehmen, die zunächst einen Profitabilitätshebel ziehen, indem sie Transparenz in den Projektportfolios herstellen und diesen dann den notwendigen Kapitalbedarf bestimmen lassen, werden feststellen, was innerhalb ihrer finanziellen Grenzen möglich ist.
Finanzierung von Investitionen. Wie viel von den Wunschlisten-Investitionen kann tatsächlich finanziert werden? Die Antwort hängt von der Verfügbarkeit von Quellen ab. Die erste Quelle sind überschüssige Barmittel, die über den Mindestanforderungen an Nettoumlaufvermögen und Sicherheitsmargen liegen. Die zweite Quelle ist der freie Cashflow aus der Geschäftstätigkeit nach Rückstellungen zur Begleichung ausstehender Schulden und zur Zahlung von Dividenden an die Anteilseigner. Diese Quelle ist von Natur aus ungewiss, da sie zukünftige Cashflows während des Kapitalplanungszeitraums widerspiegelt. Konservative Szenariomodellierung muss einen strategischen Investitionsplan sicherstellen, der konstant und durchsetzbar bleibt, selbst wenn sich die Bedingungen verschlechtern. Die dritte Finanzierungsquelle, die Fremdfinanzierung, wird bei der Investitionsfinanzierung selten angesprochen, da die Kapitalplanung nicht immer als iterativer Prozess betrachtet wird. Die Modellierung der Kapitalstruktur kann jedoch aufzeigen, bis zu welcher Höhe zusätzliches Gearing unter Berücksichtigung spezifischer Risikomanagementrichtlinien, der Verfügbarkeit von Mitteln, der Auswirkungen auf die Bewertungen der Ratingagenturen und der Auswirkungen auf die Zinsaufschläge für die Fremdkapitalfazilitäten des Unternehmens sinnvoll sein kann.
Schließlich kann eine Eigenkapitalfinanzierung dem Unternehmen auch einen erheblichen Mehrwert bringen, wiederum abhängig von den erwarteten Renditen des Projektportfolios und der Bewertung des Unternehmens, um den Verwässerungseffekt mit den erwarteten Anlagerenditen zu vergleichen. Im Rahmen einer iterativen Kapitalplanung soll sie eine aktive Rolle bei der Investitionsfinanzierung spielen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die volle Kraft eines Kapitalplanungsprozesses entfaltet wird, wenn er iterativ angegangen wird. Je nach Attraktivität des Projekt-Portfolios des Unternehmens sollten alle Finanzierungsmöglichkeiten, auch Drittmittel, auf dem Tisch liegen.
2. Kapitalallokation: Wofür soll es ausgegeben werden?
Abgesehen von der allgemeinen Herausforderung bei der Definition des Ausgabenvolumens ist der zweite Hauptgrund für die schlaflosen Nächte eines CFOs die Frage, wie knappe Investitionsressourcen zugeteilt werden. Während es immer noch multinationale Unternehmen gibt, die keine einheitlichen Kapitalallokationskriterien wie NPV, IRR und Hurdle Rates verwenden, orientiert sich die überwiegende Mehrheit der Unternehmen an führenden wertbasierten Key Performance Indicators (KPIs) wie EVA und CVA. Abgesehen von der insgesamt fehlenden Investitionstransparenz auf Unternehmensebene stößt die alleinige Fokussierung auf NPV und Hurdle Rates als Grundlage für Kapitalentscheidungen jedoch auf mehr Skepsis, da sie tendenziell Innovation und Wachstum hemmt:
"Die meisten innovativen Unternehmen sterben an zu hohen Gewinnhürden." —Jack Welch Ehemaliger CEO, General Electric
Diese Aussage des Mannes, der wohl einer der produktivsten Schöpfer von Aktionärsvermögen ist, bedeutet, dass risikoreiche Projekte mit hoher Rendite nicht richtig modelliert werden können, indem man sie auf einen risikoadjustierten Zinssatz und einen angenommenen Cashflow reduziert. .
Warum funktioniert eine ausschließliche Fokussierung auf ein wertbasiertes Finanzkriterium nicht? Es gibt verschiedene Gründe. Zum einen kann die Einhaltung des NPV-Prinzips Wachstum und Innovation hemmen, indem Projekte gestrichen werden, die die erforderliche Hürde nicht erfüllen. Da die Aktienmärkte jedoch tendenziell einen erheblichen Teil des Wertes dem (Umsatz-)Wachstum zuschreiben, und noch mehr dem angenommenen Potenzial, das geplante Wachstum zu übertreffen (positive Überraschungen), schafft eine aus Value-Perspektive richtige Entscheidung nicht unbedingt Shareholder Value . Wichtige Nebeneffekte sind die Verhinderung positiver Zuwachseffekte mit geringerer Verwässerung bei zukünftigen M&A-Transaktionen oder das Risiko, ein „billiges“ Übernahmeziel zu werden.
Ein weiterer Grund ist, dass das, was aus einer Werteperspektive richtig erscheint, es in Wirklichkeit nicht ist. Herkömmliche Discounted-Cashflow-Modelle (DCF) berücksichtigen alle möglichen Risiken und Unsicherheiten in einem Aufschlag auf den Diskontsatz – sehr global und an der falschen Stelle, da die Unsicherheit bei all den verschiedenen Teilen zukünftiger Cashflows liegt, die umfassen unter anderem den Preis von Endprodukten, Wechselkurse und Rohstoffpreise. Schlimmer noch, ein einfacher Zinsaufschlag deutet darauf hin, dass alle zukünftige Unsicherheit negativ (Risiko) ist, und vernachlässigt, dass sie genauso gut positiv sein könnte (Aufwärtspotenzial).
Wie zuordnen. Eine horizontale und rollierende 24-monatige Kapitalplanung über das gesamte Projektportfolio ist unabdingbar, um auf sich ändernde Markt- und Cashflow-Situationen zu reagieren und das Wie viel (Ausgabenvolumen) sowie das Was (Kapitalallokation) zu definieren. Beide sind in dem Sinne querverweis, dass exogene Limitierungen das Projektbudget deckeln können (top-down), während andererseits ein sehr gutes Projektportfolio vorgegebene Budgets innerhalb vorgegebener Limits erweitern sollte (bottom-up).
Die Modellierung von Projektszenarien wird durchgeführt, um Mängel der traditionellen NPV-Methode zu beheben, wobei explizite Aussagen zur Wahrscheinlichkeit verwendet werden. Projekte werden nach ihrem inhärenten Maß an Unsicherheit und zukünftiger geschäftlicher Flexibilität klassifiziert, um den Wert zukünftiger Alternativen widerzuspiegeln und zu erfassen.
Ein dynamischer Management-Ansatz hebt verschiedene Exzellenzstufen hervor, von der traditionellen NPV-Stufe mit Risikominderung über die szenariobasierte Stufe und pauschale und spezifische Wahrscheinlichkeiten bis hin zur Gesamtwertstufe (siehe Abbildung 3). Der Ansatz berücksichtigt alle Projektszenarien inklusive des Do-Nothing-Szenarios mit explizit identifizierten Wahrscheinlichkeiten und bezieht Volatilität als Risikomaß anstelle eines allgemeinen projektspezifischen gewichteten Kapitalkostensatzes (WACC) ein. Für vorhersehbarere Projekte mit geringer Flexibilität bleibt das klassische szenariobasierte Discounted-Cashflow-Modell relevant; ihre Anwendbarkeit nimmt jedoch dramatisch ab, wenn der Grad der Projektunsicherheit und der geschäftlichen Flexibilität zunimmt. Da der dynamische Management-Ansatz eine Vielzahl von alternativen Optionen widerspiegelt und somit Wert auf Entscheidungsflexibilität legt, können sich Projekte, die aus NPV-Perspektive möglicherweise nicht die interne Hurdle-Rate zu erfüllen scheinen, als hervorragende Investitionen erweisen, wenn ihr Gesamtwert betrachtet wird.
Daher ist es für eine Best-Practice-Kapitalallokation von entscheidender Bedeutung, in einem ersten Schritt das gesamte Projektportfolio zu segmentieren und dann die verschiedenen Bewertungstechniken nach Belieben anzuwenden. In Kombination mit der Gesamt-Transparenz des Projektportfolios und einer stringenten, strategisch passenden Bewertung gewährleistet dieser Ansatz ein angemessenes Nachfragemanagement und eine angemessene Priorisierung.
Schließlich darf sowohl beim DCF- als auch beim Dynamic Decision Management-Ansatz ein wichtiger Punkt nicht übersehen werden: Es kann sich lohnen, in Projekte zu investieren, die weder einen positiven NPV noch einen positiven Gesamtwert aufweisen. Tatsächlich spricht viel für Innovation. Betrachten Sie die folgenden Beispiele für Personen und Publikationen, die die Innovationskraft unterschätzt haben:
"Es wird nie einen Massenmarkt für Autos geben - ich schätze etwa 1.000 in Europa -, weil das die Grenze der verfügbaren Chauffeure ist." —Gottfried Daimler, 1889
"Dieses Produkt wird nicht benötigt. Die durchschnittliche amerikanische Familie hat keine Zeit für das Fernsehen." —The New York Times, 1939
Daher sollte es eine goldene Regel sein, einen Bruchteil des gesamten Investitionsbudgets für Wachstum (maximal 10 bis 20 Prozent) für Projekte zu reservieren, die sich aufgrund von Bewertungstechniken nicht zu lohnen scheinen. Solche Projekte müssen jedoch positive qualitative Faktoren wie hohe strategische Relevanz, (sehr) hohe Unsicherheit und Aufwärtspotenzial aufweisen. Dieser Pensionsfonds-ähnliche Asset-Allocation-Ansatz kann dafür sorgen, dass Wachstum und Innovation nicht behindert werden und aus dem „Bauchgefühl“ eines Managers das nächste milliardenschwere Geschäftsfeld wird.
3. Projektdurchführung: Wie verwandeln sich Ausgaben in echte Renditen?
Die Frage „Wie viel bekomme ich tatsächlich für meine Investition?“ wird selten zufriedenstellend beantwortet, da die Projekterträge oft geringer ausfallen als ursprünglich erwartet oder geringer als möglich. Trotz ihres geringeren Profils ist die Projektabwicklung eindeutig einer der Haupttreiber der Investitionsproduktivität und damit des gesamten Geschäftserfolgs. Dass es traditionell im Hintergrund gestanden hat, ist ein Grund mehr, jetzt Licht auf notwendige Verbesserungen zu werfen. Schlecht gemanagte oder budgetfressende Projekte verbrauchen genau die Investitionen, die für andere wertschöpfende Projekte benötigt würden. Unternehmen mit einer Kernkompetenz in der Projektabwicklung können erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen und sich in der Wertschöpfung auszeichnen.
Darüber hinaus legt ein hypothesengetriebenes, quantitatives KPI-Benchmarking die Basis für weiterführende Analysen. Beispiele für Benchmarking-Dimensionen sind:
Geschäftsentwicklung: Einhaltung des Budgets für Kapitalprojekte, Wartung bis zur Investitionsausgabe
Kapitalplanung und Kosten: Lohnstückkosten, Vertragsstrafen, Ingenieurauslastung
Arbeitsprozess: Genauigkeit der Bedarfsprognose, Wiederholungsrate, Rate fehlerhafter Installationen
Organisation: Vollzeit-In-House-Ingenieure pro Gesamt-Ingenieure
Erste Benchmarking-Ergebnisse werden durch Drill-Down-Analysen zu den wichtigsten Hebeln zur Leistungsverbesserung unterstützen. Beispielanalysen umfassen:
Auftragnehmer- und Lieferantenmanagement: Komponenten-Benchmarking, Best Practices für das
Lieferantenmanagement, Vergleich der Lohnsätze von Drittanbietern nach Fähigkeiten
Nicht-Qualitätskosten: Nettonutzen präventiver Maßnahmen und regionaler Benchmarks
Ressourcenproduktivität und -auslastung: Vertragsausgaben nach Region und Auslastung über Regionen
Organisatorische Effektivität: RACI-Analysen pro Aktivität und Ursachenanalysen der Zykluszeit
Die Analyse liefert eine Bewertung der Investitionsmöglichkeiten zur Reduzierung der identifizierten Verbesserungsbereiche eine detaillierte Quantifizierung und Begründung. Diese wird durch eine Risiko- und Kompromissbewertungen sowie einen Aktionsplan ergänzt, um eine gründliche Umsetzung zu gewährleisten. Im Durchschnitt konnten Unternehmen aus mehreren Branchen ihre Investitionsausgaben so nachhaltig senken, was zu einer Steigerung der Investitionsrendite führte.
Vielleicht nicht über Nacht. Aber mit der Zeit.
Es wird erwartet, dass das Wachstum der globalen Investitionsausgaben in den nächsten 10 Jahren das globale BIP-Wachstum übertrifft, da große anlagenintensive Industrien weiterhin den weltweiten Energie- und Mobilitätshunger stillen und jederzeit und überall in Verbindung bleiben. Dies, gepaart mit der steigenden globalen Kapitalmobilität und den Anforderungen an den Kapitalmärkten, wird die Investitionsoptimierung auch in den kommenden Jahren zu einem der Top-Themen für Unternehmensführer weltweit machen. Die Wettbewerbsherausforderung liegt in einem veränderten und iterativen Kapitalplanungsprozess, einer Kapitalallokation auf Basis von Gesamtwertüberlegungen, einem risikoorientierten Asset Management und einer besseren Projektabwicklung, die grundlegendere Veränderungen erfordern. Die notwendigen Organisations-, Prozess- und Systemänderungen werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit klarer Entschlossenheit von oben vorangetrieben werden. Zweifellos wird das vollständige Ziehen des Investitionshebels eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen sein. Es wurde jedoch vorher gesagt, dass "wo die Bereitschaft groß ist, die Schwierigkeiten nicht groß sein können". Um einen reibungslosen organisatorischen Übergang zu gewährleisten, können oder sollten nicht alle Änderungselemente gleichzeitig angegangen werden. Solange die Entschlossenheit der Führungskräfte die sequentielle Umsetzung der erforderlichen Veränderungen vorantreibt, kann ein Unternehmen sicher sein, seinen „Return on Capex“ zu optimieren. Vielleicht nicht über Nacht, aber mit der Zeit.
